随着外卖大战和质价比消费的兴起，消费者对餐饮支出变得更加保守，中国餐饮行业正经历一场剧烈的洗牌。火锅巨头海底捞也未能幸免。2025年，尽管海底捞集团营收达到432.25亿元，但核心经营利润同比下降13.3%，净利润下降14.0%。

　　业绩压力下，创始人张勇重新回到一线日，苟轶群辞去执行董事及首席执行官职务，张勇被任命为首席执行官。同时，海底捞完成了新一轮执行董事委任，四位年轻管理层进入董事会。外界期待新治理结构能帮助海底捞走出短期困境。

　　长远来看，海底捞需要在成本管控和激烈市场竞争中保持稳定运营，提高盈利能力，并持续与年轻消费者沟通。

　　对于翻台率下降等问题，周兆呈表示，管理层需要反思。2025年，海底捞餐厅的整体翻台率为3.9次/天，较2024年的4.1次/天有所下降。一些子品牌仍在投入阶段，尚未达到良好盈利能力。

　　为孵化更多餐饮新品牌，海底捞于2024年推出红石榴计划，随后推出了多个子品牌，如炸鸡品牌“小嗨爱炸”、烤串品牌“火焰官”等。截至2025年末，红石榴计划已孵化出20个餐饮子品牌，共计207家餐厅，涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食等多个细分领域。

　　目前，新业态的贡献有限。2025年海底捞其他餐厅经营收入达到15.21亿元，仅占总营收的3.5%。为加速子品牌发展，海底捞将红石榴计划调整为“掌勺人”和“百姓餐厅”的双体系孵化机制。“掌勺人”鼓励内部员工创业，“百姓餐厅”则由集团主导，打造极致质价比的餐饮业态。

　　当前，海鲜大排档和寿司品牌“如鮨”是海底捞体系内质价比的代表。海鲜大排档项目人均消费约120元，“如鮨”人均消费约86元，与海底捞本品牌97.7元的人均消费形成互补。据透露，海鲜大排档未来三年有潜力实现500家门店的目标，而“如鮨”未来两年有潜力开出100家店。

　　尽管一系列创新让业绩短期承压，但海底捞坚持多品牌战略。周兆呈认为，连锁品牌不仅要招招鲜，还要时时鲜，才能被消费者接受。张勇回归后将主要聚焦保证火锅主营业务稳定运营、加快智能中台建设以及持续推进红石榴计划。集团希望通过这一计划找到新的业务发展方向，这将是一个长期投入并持续汰换项目的过程。海底捞出现管理危机了吗 多品牌战略求变